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刚刚,林中、陈劲松、吴建斌等首次集体喊话,2020必须这样干地产!

菲律宾沙龙国际卡卡馆登入    发布时间:2019-11-09 21:58:00 下载在临沂客户端 论坛

  刚刚,林中、陈劲松、吴建斌等首次集体喊话,2020必须这样干地产!

  原创: 明源君 明源地产研究院  

  今天

  2019年,对地产行业来说是充满动荡,极具挑战的一年。拿地不易,盈利不易,转型更不易。房地产行业大变局正在酝酿之中,企业应如何快速调整战略以适应外部环境?如何通过广泛的合作路径实现资源互补、互利共赢?如何驶入“产业+地产”的全新赛道?

  昨天,由明源地产研究院举办的“2019年中国房地产总裁峰会”在深圳举行。1000多位来自全国各地的房企董事长、总裁参加了本次盛会。十位地产大咖集体发声,重磅开讲,告诉你行业未来的新变局,新机遇。

  以下,是明源君根据现场10位大咖的演讲内容,整理出来的金句:

  01

  世联行董事长 陈劲松

  “买楼客户的变化超出我们想象,

  房地产需要新玩法!”

  1、整个行业目前经历的历史变局来源于过去行业整体的发展模式,如果能够转变运营模式、增长模式,其实可以变得没那么难受。

  2、过去通过高杠杆、高周转、高去化的支撑,催生了宇宙级的开发商,这里面非常重要的就是融资的方式,以前的调控对融资方式没动过,但是在今年,尤其是年中出台了两个极其严厉的关于房地产金融方面的限制,使得行业出现了问题。

  3、我们不仅把财务杠杆用到了极致,而且过去三年整个行业还加了宇宙级的经营杠杆,如果你完全没有加经营杠杆和表外杠杆的话,今年不会特别难受,但是你加了经营杠杆和表外杠杆,你就会出问题。

  4、经营杠杆,比如说合伙人跟投机制;表外杠杆,比如说明股实债等;这些东西在行业上升期都没问题,都会加快你的增长,但很多杠杆是刚性的,即便不是绝对的刚性,但它的弹性有限,一旦估值、货值和市值出现问题,我们这个行业就会出现去杠杆带来的巨大的压力。

  5、房地产严格来说其实就是金融,因此我们一定要注意金融在去杠杆上会怎么样传导,会怎么样发生变化。当金融出问题,一个城市、一个项目有违约的情况,会导致连锁反应,会导致大面积的违约。

  6、我经常碰到开发商跟我说,我这个城市很健康,但我们是跟整体金融环境捆在一块的,我们有横向和纵向传导机制。

  7、很多三四线城市,原先因为全国性的开发商没进,区域性的开发商都是小心翼翼的,没用什么杠杆,市场风险没有那么大传导的力量。可是,当标准化产品全国复制的这帮兄弟们进入了你那个城市,它在别的城市出问题,你那的项目营销几乎是托底的保证的时候,你的价格自然会受影响。所以千万不要以为我这里价格不高,不会有问题。

  8、近几年高管普遍跟投,在市场下行的时候,跟投基本兑不了现。在这种时候,原先预计的进度又普遍被政策拖延,各公司普遍加强了销售KPI,给管理层下了很多严格的KPI回款制度,导致整个行业营销系统漠视心态和售楼处腐败。

  9、原先卖楼都有行业规矩,我们大概就是1%以下的代理费,现在启动渠道,渠道费用6%,营销费用上升了6倍,这个渠道营销费用都是谁在分?这里面涉及的不是100万、1000万,而是上亿的腐败。

  10、诸位别指望房价过了今年冬天,政府看到还不行,放松政策,房价就上升,这个歌就别唱了,这一页就翻过去吧。

  11、目前前线客户变化的程度超出我们的想象,也就是说三个月前来看楼的客户,现在让他成交,他不来了,客户原来对买房宗教般的虔诚正在丧失。

  12、体现经济最最重要的就是产业和实业,尤其是主要城市、核心城市的写字楼,今年写字楼的情况悲观到超出我们的预期,包括深圳这样的城市,我们的写字楼空置率持续上升,没有改善。

  13、五限政策本人预计明年一季度会逐步放松,即使五限放松,金融政策也是最要命的,只要是去杠杆这个大的原则不动,我认为市场依然不好。

  14、地方债政策已经放松了,我们要看这个地方债用在什么地方,用在哪些轨道交通上,哪些大基建上,然后我们跟着地方债投的地方去投资,否则我们的每一个城市这个地块好还是那个地块好,会有方向性的错误。

  15、我觉得整个行业应该扭转中国各地政府对商办的父爱偏见,太愿意干商办,对住宅太歧视,以至于商办目前出现问题,商办只有一个出路,就是改使用功能,就是应该改公寓、改住宅。

  17、自持物业算账和金融的顶层设计是我们一定要干的,在这方面经纪公司都走在整个行业的前面,自持物业不这样做,我们的压力会更大。

  02

  旭辉控股董事局主席  林中

  “房地产进入低容错时代,

  企业犯了错很难再站起来”

  1、非常看多未来二十年中国的房地产,看多中国经济的发展,中国的国运。对从业人员来说,过去二三十年及未来二三十年,可能是中国房地产史上最好的时代。

  2、未来20年是平稳增长期,城市化率会从59%发展到70%,超过70%以后增速放慢,但是还是在增长,城市的质量还会不断地提高。

  3、房地产进入新时代。

  品质消费时代。中产阶级消费崛起代表的对高品质的需求,但是价格又不能太贵。

  精细化时代。不能精细化,将很难在市场上竞争,高手对决就在毫米到厘米间的决战。

  自住时代。一定要在有人口的地方、配套好的地方、有需求的地方去盖房子。

  横盘时代。市场不会大起大落,基本上平稳发展。

  龙头企业发展的时代。

  低容错时代。未来一旦趴下,就很难有机会再起来。保持投资不出错、保持现有净资产不损失将无比重要。买一块地亏了10亿、20亿,想再挣回来,很难。

  4、房企一定会从过去高速、粗放型的增长,转向一个稳健、高质量的增长。未来拼的是内功,内功是实力;拼的是速度,速度背后是执行力;拼的是技能,技能背后是专业力。

  5、如何打造未来的竞争力?旭辉做了一个模型。

  核心是保持财务稳健。

  其次,有获取资源的能力。

  再者,有赢得客户的能力。

  最后,卓越的运营能力。

  6、什么是高质量发展?第一是经营质量,第二是财务质量,第三是组织质量,第四是发展质量。

  7、未来的大趋势依然是降杠杆去负债,企业要跟得上大政策,顺势而为。

  8、未来的地产一定会进入一个内生型的增长模式,你的自有经营现金流非常重要,今年卖多少,回款多少,扣掉你的支出,就是你能再投资的现金流的增长。

  10、经营的效率要摆在第一位。我们认为,资金的效率提高30%还是能做得到的。

  11、负债结构要合理,不能短债长投,一定要有一个长期的资金和投资来匹配,融资渠道要比较多样和通畅。要制定财务约束,负债率的红线、现金流的红线、自有现金的红线这几大红线不守住,公司的财务就会很危险。

  12、企业内部的人才培养和造血功能要很多年才见效。现在不做,本来重要不紧急的事情,到三年或五年以后就变成紧急又重要的事情。

  03

  金地(集团)股份有限公司董事长 凌克

  “地产数字化有3个阶段”

  1、普遍的市场预测认为在未来10年商品房的销售面积将由17亿平方米减少到10亿平方米左右,行业即将进入存量竞争时代,竞争程度在不断地提高,对于企业而言,数字化转型将是提升企业竞争力的一种方法。

  2、传统意义上地产企业对用户提供好房子,提供物理空间;未来要提供的是生活方式;过去房企讲究标准化,未来将追求会更多的个性化,今后我们提供的服务和房子更多的会个性化。当前的5G、IOT、数字孪生等技术将在个性化方面带来全新的能力。

  3、数字化的转型是非常快的,它会不断地提高周转率,使我们的服务更加精细化、使我们的产品也更加精细化。

  4、房地产公司的数字化转型主要在体现这几个方面:一是管理信息化,二是建筑数字化、工业化,第三是服务的智能化和人工智能应用。

  5、过去10年大家都在做地产行业的管理信息化系统,在过去5年大家开始做地产行业ERP,我认为这样一个阶段还是地产行业数字化应用的初级阶段。在中级阶段我们所有的管理、所有的终端、所有的客户应该全部在线化,在3.0的阶段,房地产公司决策开始可以利用数据驱动,采用机器决策。

  6、在客户服务、房屋租售、智能化家居、社区服务、社区养老、社区零售和房屋的管理,全面会利用信息化和数据化的业务。

  7、人工智能和数据孪生的技术,它并不是每家公司都能开发出来的,但数字化和工业化的应用,将会很快推行到全行业,企业需要把基础的数字化工作建立起来,我们需要OA系统、营销系统、财务系统、计划系统,这些全部都应该数字化。

  04

  金科股份总裁 喻林强

  “房地产必须精细化管理,

  才能有利润保障”

  1、过去20年大家都在高速发展中得到了红利,但是接下来是下半场。现在就像一辆汽车行驶到了一个十字路口,是往前直行还是加速前行,选左、选右,还是改道行驶,在这个问题上我们需要思考清楚。

  2、众所周知,房地产和汽车是我国城市发展两大代表性行业,过去20年,汽车行业的增长只有10倍左右,但是房地产增长了50倍以上——在这20年里地产行业平均复合增长大于20%,一度逼近30%,很多企业就是在这20年里面奠定了做强做大的基础;但是我们企业要认清本质,莫把红利当能力,不要把行业的增长,当成企业的成长。

  3、从世界500强来看,2019年世界500强有5家房地产企业,这5家企业都来自中国,只有中国这么大的市场才筑就了世界500强。不过,相比2018年减少了一家,这间接反映了这一年间整个行业的变化。

  4、因为城市化率、城市化人口、人均面积都是翻倍的增长,货币更是约20倍的增长,过去20年,抢钱、抢地、抢人的企业都获得了最大的发展。上半场确实英雄辈出,但我们也要客观地分析,中国房地产前20年所有改革开放的红利,不完全是所有企业自身的内生能力。

  5、2013年到2020年,处于高位运行期,虽然我们没有20%以上的增长,但是这个期间房地产规模的总量还是在增加的,应该说这期间我们还有好日子,只是这个好日子相对来说和过去比有一些差距,有一些变化。

  6、为什么我们的盈利能力越来越低?面包和面粉的价格是关键,土地成本越来越高,但是却限房价,留给开发商的腾挪余地越来越小了。除了土地以外,我们在房地产开发过程中所有的成本,都是做加法,没有减法。我们的一个同行说,现在河沙的价格跟盐巴的价格都差不多了,因为现在环保控制得非常严,金科的大本营在重庆,重庆就在长江边,但因为环保,限制开采,我们的河沙都是从四川、湖北运输而来,所以现在的各项成本都在增加,因此利润越来越薄。在竞地价、限房价的环境下,房地产企业只有加强管理,更加精细化管理,才能有利润保障。

  7、下半场,客户是有限的,怎么获得更多的客户?就要从个人客户延伸到企业客户、政府客户。与此同时,客户的需求延伸,从原来简单的“能住”向“美好生活”延伸,原来,我们只是卖房子给客户,现在我们要在满足居住的基础上,衍生更多的服务给业主,金科的四位一体战略就是基于这个逻辑。

  8、美有3.28亿人,2018年只有500家工商注册的房地产公司;中国14亿人,2018年我们的房地产公司约10万家,未来10年行业的整合力度是非常大的,寡头竞争,弱肉强食,比比皆是。

  9、未来的竞争,一定是寡头的竞争,大企业会越来越强,而缺钱、缺品牌、缺专业能力和各种资源的企业怎么办?我引用一个哲学家的一句话来形容:一个人就像一块砖,砌在大礼堂的墙里是谁也动不了的,但是丢在路上,挡住别人走路的一定会被人一脚踢开。所以未来,我们很多大企业会成为一个平台,而小企业要选择和这些大企业去合作,用资源入股,去做他们的股东,只有合作共赢,才能共克时艰。而大开放、大包容、大发展的金科是一个很好的合作对象。

  05

  明源地产研究院  徐颖

  “应对房地产新常态,只需要这四招”

  1、大家都在讲地产行业有什么样的变化,我们最终得出的结论是:外部的环境发生了根本性的变化,需要引起大家足够的重视,因为这一次真的不一样

  2、我们把地产行业特征概括为五个新常态:第一是宏观视角,GDP增速保6%压力不小,地产会迎来一些发展的机会,有一些小的窗口期,但不会出现报复性的反弹。第二是严控慢松,调控周期越来越长,房价持续横盘。第三是精准调控,限高托底、箱体振动。第四是产业共生,真金白银投产业、扎扎实实做产业是规模房企必选项。第五是城市共生。城市研判应审视单个城市与整个片区的协同发展关系。

  3、基于这5个常态,到底应该如何应对?适度规模、管理练内功、组织创新、产业转型是行业中大部分企业的典型共识。

  应对一:适度规模:仍是地产的一个选项,但不应唯规模论。

  ①理性投资:提升投资卡位标准,不轻易加预期,是否算得过账是关键

  ②结构布局:不同能级城市的项目定位发生根本转变

  ③城市深耕:适当收缩投资范围,构筑投资壁垒,获取竞争优势

  应对二:经营提效、产品服务升级、数字化运营是管理练内功的三大关键举措。

  ①经营提效:多维评价经营效果,不再唯规模论,我们省成本是为了提升经营效益,而不是为了绝对的降成本。

  ②多维审视“好产品”,提升服务质量,真正提利润、促去化,真正的好产品需要用三对眼睛来审视:第一是企业视角,要盈利,可持续的盈利。第二是客户视角,基于每个场景提供更好的服务,保证客户满意度在真真正正稳步提升。第三是专业视角,提升一次性做好的能力;

  ③数字化运营体系:狠抓运营效率、全面提升生产效率,当以前行业比较粗放的时候,我们不用管得太多,但是当行业外部环境趋紧的情况下,我们内部的一丁点的跑冒滴漏都成为我们重点监控的对象

  围绕信息公开、知识成果、风险通报等关键领域构建数字化大运营体系,助力房企精细化练内功,提高企业容错率。

  信息公开:基于“数字化”实现内外洞察,把握不确定环境下的确定性,外部的环境不是我们可控的,可控的是我们自身。我们自身到底发展如何?做得怎么样,没有数据一切都是空谈。

  知识成果:建设项目全生命周期项目知识成果库,保证企业的能力可以复制,保证我们一次性做对的能力。

  风险通报:从企业经营的角度,从财务视角、多维的视角切入,建立完善的风控体系,保证公司经营安全底线

  赛道趋同,打法趋同,狭路相逢强者胜!

  应对三:组织创新:外部环境巨变,制度需调整适配。

  从“算小账”到“算大账” :“算大账保安全” 已成房企关注的核心

  “投拓”与“运营”分离,兼顾长短利益,实现平衡

  应对四:产业转型:产业地产是未来,需尽快建立自己的第二曲线。

  产业有难点,需以“熬”的心态来面对,但有几个明显的坑不能踩

  地产行业盈利模式的几轮关键特征:资源致胜,晒地就可以挣钱;产品致胜,打磨产品与服务;资本致胜注重资本回报;经营致胜苦练内功;产业致胜抓住产业趋势

  06

  建业集团执行总裁 王俊

  “多元化是区域深耕房企的最佳出路”

  1、世界上有两大类非常成功的企业,一类企业专注于某一类产品,比如可口可乐,在全世界范围内就卖那么几种饮料。另一类企业,是在某一个区域做多元化。这两种类型的企业的核心竞争力是完全不一样的。

  靠一种产品或者单一产品线的企业,它核心的竞争力是研发和迭代,或者是宣传。一旦迭代出现小问题,就导致它在下一个周期面临非常大的问题。

  2、建业区域深耕的打法,第一是通过装配式建筑改变或者是提升我们的产品,第二是通过建业足球维系我们多年的品牌形象,第三是通过建业+这么一个工具,把我们所有的资源串接在一起。

  3、区域深耕企业要走多产业道路,品牌比什么都重要,它能给消费者足够的信心。这也是我们多年来坚持做足球的其中一个很重要的原因。只要消费者有信心,做什么都能行。

  4、建业是少数几个省、市、县、镇、村全覆盖的企业,河南104个县,我们进入了84个。对于县级以下的地方,我们采用轻资产的方式覆盖,也就是代建的方式。为什么采用这种方式?代建是对房地产行业的资源整合,和应对环境恶化的办法。不少地方的小房地产企业,没有品牌,也没有资金,人员也都被大公司挖得差不多了。轻资产方式能让大家共赢或者双赢,既能够帮助小的企业,大的企业又能够从中得到相应的收益。

  5、为什么会出现大量的漏水等事件?源于制造房子的方式在过去50年甚至更长时间里并没有发生太大变化。至少在目前看来,工业化是改变手工建造的最有效方式。

  07

  东原集团总裁 杨永席

  “房企建立跨周期的经营能力,

  才能穿越行业的低谷和荆棘”

  1、行业在变化,市场格局也在分化,如果一家企业仅靠“一招鲜”的能力在战略上取得暂时的领先是有问题的。企业的长效经营,需要建立穿越周期的能力。唯有建立跨越周期的经营能力,才能穿越行业的低谷和荆棘。

  2、经营杠杆的本质是“房地产预售制”带来的现金流滚规模的“游戏”。但前提是在合理的负债结构下,企业才能在这场游戏中持久的进行下去。当超过一定程度的负债率,结构变得不合理,管理也没跟上,风险来临的时候,那危险就非常大了。

  3、我认为一家企业能够长效经营,包括四个维度的平衡:产品和服务、财务和投资、经营和管理、组织与文化。管理本身就是平衡的艺术,如果说仅在某一点上持续发力,然后不知道回收,平衡全方位发展,就容易产生风险。

  4、企业经营不是简单的业务管理,而是企业(品牌、战略)、客户(土地、市场、客户、竞争)、专业(硬件、软件服务)之间的平衡。

  5、以实现客户价值最大化为出发点,坚持所见即所得。在东原,我们所有体验区都是实景体验区,从开放到交付都是真实呈现。把社区商业做好,把社区大门做好,把一栋楼里面的公区做好,把精装修做好,这是真正的客户价值。

  6、空间营造即生活创造。

  7、产品和服务是综合实力的过程竞争,最终是体现在品牌力上的竞争。

  8、组织与文化是经营战略实现的保障。保持产品呈现的一致性,需要从产品组织到整体组织,到体系化的建设,最终渗入到企业经营和文化导向。

  08

  彰泰集团董事长 黄海涛

  “深耕区域,集中优势兵力打歼灭战,

  中小房企也能打败巨头”

  1、未来能活下来的企业,要么就是大,要么就是好,如果又不大又不好,就没资格活下来,中小企业要活下去就得做好。做好就要专业,专业自于专注,这么多年我们企业始终专注地产、始终专注住宅、始终专注在主航道。我们有三个不做:不熟悉的不做,控制不到的不做,虚拟的不做,老老实实地把主业做好。

  2、我们只在自己最熟悉的范围内做,广西是我们最熟悉的,无论是管理半径、决策效率还是品牌辐射,我们在当地都有绝对的优势。在全国我们跟头部企业比有很大的差距,但是在广西,我们就有局部的优势,就像毛主席讲的,集中优势兵力打歼灭战。

  3、怎么做好小池塘里的大鱼呢?从生存到突破到飞奔,到飞跃,到精进再到扩张,我们用了20年,我们的发展是很慢的,但是我们追求的还是扎扎实实做好主业,品牌第一、品质第一、服务第一,我始终认为企业的发展应该是主航道的能力,应该是客户关系,应该是管理。

  4、我是军人出身,更注重的是管理,我认为一个好的企业,首先要管理致胜。因为如果你的经营很强,但是你的管理跟不上,你发展得越快,死得越快。就像一个厨师,你炒一桌菜可以,10桌菜怎么办?如果来了50桌菜,你炒不过来,你还在接单,人家就会要你赔钱。

  5、我认为一个好的企业应该经营和管理并重,早期要经营,后面一定要强管理,一定要通过管理打造品牌,做好产品,锤炼你的综合能力,才能保证你的经营能力能持续。

  6、未来的地产一定要加服务,从混凝土当中还要给客户一种美好的生活,我们的口号就是“让你的幸福更长久”,所以说地产一定要加服务,买一套房的时间很快,可是住进去是一辈子的事情。

  7、我们发现通过软实力的投入远比硬实力的投入更容易获得口碑,软实力的服务创造价值,客户感受更深,软实力投入的成本远远比硬实力投入的更低,物业服务为我们这家企业带来了非常好的价值。我们买瓜往往不会因为卖瓜的人说好吃才买,往往是旁边吃瓜的人说这个瓜好吃你才会买。

  8、我们的深耕不是跳跃式的深耕,是匍匐前进,进入一个城市,占领一个城市,垄断一个城市。

  9、我们认为企业是跑马拉松,企业是长跑,必须坚持不断地持续进步才是最好的发展,因为匀速是最快的,坚持持续的发展,保持合理的速度,不断地深耕,占领、发展,再占领再发展,只有这样你才能活得更久。特别是我们这些中小企业不可能像大企业一样,我们要用好我们的优势,来发挥我们的强项。

  10、要想做强才能做大,如果做大了,不能做强,你是做不久的,做强了你不一定要大,但是你一定能久,我们先做强后做大,扎扎实实把自己的内功练好,只有内功练好了,不管狂风暴雨,你也一样能够成功。所以做强是未来企业的王道。

  11、未来一定是从增量时代变成了存量时代,存量时代一定是品牌,一定是效益,一定是你的能力。

  12、野蛮生长的时代已经过去了,实力生长的时代已经开始,中小企业一定要打造内功,练好自己的实力,在风浪当中活下来。

  09

  中集产城发展集团有限公司董事 张一平

  “产业园区运营,低租金不是最重要的”

  1、一个产业园区要在一个地方能落下去,能够发展好,要有产业支撑逻辑,不能随便去做。根据我们对这个逻辑的判断,目前中集产城只在两个地方在开展业务,一个是粤港澳大湾区,一个是长三角经济带,别的城市我们暂时不涉足。

  2、未来的产业平台盈利模式,我们分析主要有三类。第一类是传统的租售收入,第二类是运营和服务收入,第三类是孵化投资收益。

  3、运营方面,是不是租金便宜,人家就到我们的园区?其实不然。我认为人家会来有两个原因,第一,我们这个园区要让人家来了以后会活得更好。第二,人家能不能在我们这个园区里成长得更快。也就是我们要给这些入园的企业赋能。

  4、做产业园区招商,要从行业龙头企业入手,通过带头大哥来吸引产业上下游的中小微企业,一起来共同发展。

  5、产业园区大量是持有,一般持有物业如果将来要做资产证券化,它的租金回报率是一个很重要的指标,要把租金往上提,但这个难度非常大,所以反过来只能控制成本。产业园的成本控制比做传统房地产要求更高。

  6、持有的物业品质要很好,持有物业30年、50年,很多租赁协议可能是5年、10年,人家退租了,房子烂得不成样子,还能租得出去吗?所以做这一行,大家一定不要觉得好像是给工业企业配套的,其实它对性价比的要求一点都不比传统房地产低。

  7、产业园不是随随便便盖一个房子的事,我们提供的物理空间本身是死的,但是将来入住的这些企业要能够产生化学反应,这个物理空间才可能有生命力。

  8、传统房地产企业人才的结构跟产城融合业务的人才结构是不一样的。传统房地产很多人是学工程的,或者是学建筑的,是专业型人才,不太适合我们。我们的人才很多是从招商业务领域培养出来的。

  10

  阳光控股执行董事 吴建斌

  “房地产市场仍处于青春期,

  房企要向经营要效益”

  1、今年房地产市场都很难,不仅仅中小房地产企业难,大的房地产企业也很难,大家各有各的难处,有土地储备的公司难,没有土地储备的公司也难。

  2、我一直不太认同现在在地产界或者在学界经常对房地产市场的定义,一会儿定义黄金时代,一会儿定义白银时代,一会儿定义钢铁时代,我觉得这都是个人的一些观点,也可能是个人的感受,是没有任何理据的。

  3、根据今年1—10月份整个房地产市场的销售数据可以推算,今年我们的销售总量有机会达到16万亿。

  4、我认为中国的房地产市场仍然在青春期。什么叫青春期?就是一个人很烦躁、很急躁、梦想很大,充满着激情,这就是青春期的表现。中国房地产是不是这种表现?无论是大地产商还是小地产商都是这样的表现。所以我说是青春期。

  5、最近好多头部企业陆续公布了自己1—10月份的销售规模,家家都是成长得非常好,有些是在一线城市、二线城市、三线城市为主的战场取得了优异的成绩,有些是在三四五线城市取得了优异的成绩,说明市场的潜力是非常大的。

  6、为什么有些中小企业的压力很大?是你的品牌可能知名度还不是那么高,你的产品也可能目前还达不到消费者的要求,市场是存在的,并不是市场消失了,只是你的产品可能满足不了现在买家的要求。

  7、由于国家政策的严厉执行,市场已经是一个政策市,在这种情况下,这种政策会导致强者越强,因为社会资源就这么多,银行的资源也就这么多,很多资源会集中在头部企业。所以我们的中小企业难在资源到不了自己手上,你要拿这个资源,就要付出沉重的代价,融资成本很高。我听说一些中小企业的融资成本有20%多的,融资成本达到20%多,这门生意是没法做的。

  8、今年1—10月份的开发面积是没有增加的,但是我们的销售量、销售总额是在提高的,今年如果实现16万亿的销售额,相对于去年来讲,销售价格平均会稍微增长,有的城市可能增长多一点,有的城市可能增长少一点,有的城市可能没增长,普遍还是在增长。这就是现实。

  9、在当前房地产市场,我觉得布局上,如果追求继续做增量,而且继续追求高周转,我建议最好是在弱二线城市、三四线城市去投入重兵,可能效果会好一些。现在我们国家对500万以下人口的城市,户籍管理是放开的,这是一个优势。如果你这个企业追求未来在存量市场的运营化管理,从运营要效益,或者变成轻资产的公司,你不是追求高周转,这种情况下建议就在一线城市、强二线城市布局。

  10、原来全国的房企无论是大房企还是小房企,在杠杆方面加得很足,好多房企加了八九成的杠杆,这个时代基本结束。大家千万不要再想着用高杠杆继续推动一个房企的发展,这个时代是已经不存在了。

  11、所谓适当的杠杆就是你作为企业来讲,大约你的净负债率不要高于百分之百,超过百分之百都是很危险的。在这种情况下,倒逼着房企从杠杆型的推动转化为经营型的推动,向经营要效益。

  12、如果中小房企偏离了以住宅为主的产业,你现在换到别的行业一样难做。事实证明,你想把企业在这种环境下迅速做大,还是要坚持以快销的房为主要产品,来实现目标,相对于别的行业,房子永远是好卖的。

  13、地产在风口最佳的时候大家瞧不起物业管理,但是现在的物业服务将大放异彩。去年到今年以来,凡是物业公司的股票,资本市场都是给了很高的价值,很多涨了1倍、1.5倍甚至2倍。现代服务业正好迎合了现代生活的需要,而且现代服务从商业逻辑上进行革命。

  14、一定要强调现金流管理,特别是当下或者未来一段时间,一定要强调现金流管理,就是你一定要有随时能调动的资金,这个资金不是几个亿,应该是要有上百亿的资金随时可以调动,这样你的财务才有弹性。

  15、中小企业肯定要在你的项目层面上多找一些大的发展商合作,在保证你的利益的基础上找大发展商合作,让渡一些股权,把你最好的项目让渡出来,就可以变成现金,或者你就不用再做新的投入,让你渡过难关。千万不要舍不得拿好的项目,谈了半天没结果。一定要拿最好的项目,把大发展商吸引过来,让他融资、操盘,很多问题就迎刃而解。

  16、市场是巨大的,关键是我们怎么做。降杠杆是大势所趋,当下一定要做到现金为王,倒逼运营管理全面提升。

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来源:  编辑:王璐

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